Madrid, 14 de diciembre de 2005

La Alianza Renault &endash; Nissan se ha fijado como objetivo importante, situarse entre los tres mejores fabricantes mundiales en cuanto a la calidad. Renault ha hecho de este aspecto, una prioridad estratégica. Los indicadores prueban que se han alcanzado resultados tangibles y que se mantienen los esfuerzos llevados a cabo. Renault puede enorgullecerse de disponer en la actualidad de un alto nivel de calidad y de fiabilidad para sus modelos más recientes, como el Nuevo Renault Clio, Renault Scénic o Renault Modus.

Estos resultados han sido alcanzados gracias a un proceso de concepción de vehículos que integra totalmente el objetivo de calidad. Garantizar la calidad en el curso de los procesos de fabricación constituye otro imperativo esencial. En este contexto, han sido desplegados nuevos procesos de métodos estándares, que responsabilizan el conjunto de los equipos en las factorías Renault, en el cuadro del SPR (Sistema de Producción Renault).

En cuanto a los proveedores, se ha acentuado la atención, se ha perfeccionado la formación de los operarios, se ha reforzado el sistema de animación de calidad en el seno de las factorías, la sistematización de ciertas pruebas estáticas o dinámicas a la salida de la cadena son asimismo otras realizaciones concretas tendentes a incardinar la calidad en el seno del sistema industrial de Renault. Una sesión de calificación rigurosa, que comprende más de 500 criterios (denominados "Anotación AVES": Alliance Vehicle Evaluation Standard, común a Nissan) ha venido a validar la calidad final de los vehículos.

Paralelamente, las informaciones que provienen de los clientes, transmitidas a través de la red comercial, se tienen en cuenta en tiempo real por las factorías y alimentan los procesos de mejora de la calidad.

DESARROLLAR COMPETENCIAS: ESTÁNDARES OPERATORIOS Y DE FORMACIÓN

El estándar operatorio

Construir un automóvil es fabricarlo siguiendo un proceso riguroso, aplicado exactamente de la misma manera para todos los vehículos que se suceden en la cadena de montaje. Para garantizar esta continuidad, Renault acentúa la tarea de profundizar en la noción del "estándar operatorio".

Desde la concepción de un vehículo, los ingenieros elaboran una hoja de operación de procesos, que describe de manera precisa los resultados alcanzados en cada operación (por ejemplo, montar el parabrisas o los faros). Pero aunque esta hoja indica lo que hay que hacer, no dice cómo hacerlo. Dicho de otra manera, en una cadena de fabricación de automóviles, es preciso hacer las cosas bien desde el principio y una sola vez, reduciendo los riesgos de error al mismo tiempo que se limitan los desplazamientos de los operarios o la manipulación de piezas pesadas y evitar las posturas delicadas, fuente de fatigas. Es preciso, por tanto, reflexionar sobre la mejor forma de realizar la operación, la disposición de piezas, la forma de tomarlas y la utilización de utillaje. Es, en otras palabras, lo que se conoce como "estándar operatorio".

El "estándar operatorio" se describe en la hoja de operaciones estándar muy precisa que detalla paso a paso los puntos claves de la operación, es decir, los puntos que pueden presentar un riesgo de no calidad o de seguridad si no se respetan de manera escrupulosa. Existe al menos una hoja de operaciones estándar para cada puesto de trabajo. Todos los operarios de este puesto deben aplicarla, sin excusa, a fin de garantizar la conformidad de la operación. De esta manera, aunque cambie el operario, la operación se realiza de la misma manera en términos de eficacia y de seguridad.

Por otra parte, cuando se produce un incidente de calidad que es imputable a la realización de una operación en la cadena (montaje, soldadura, pintura, etc), este se identifica y es necesario conocer las condiciones y los parámetros precisos reunidos en el momento del incidente. Si no existiera un modo operatorio estándar que todos deben cumplir, el análisis del caso sería muy difícil porque no se podría analizar sobre una base conocida ni lograr saber, dónde está la diferencia con el fin de identificar las causas que han generado el incidente.

Aunque la estandarización es el principal argumento, nunca se alcanza al 100%. De una parte, porque el estándar debe evolucionar, siguiendo las reacciones de las actividades. Y de otra parte, evoluciona notablemente como consecuencia de eventuales incidentes de calidad sobrevenidos que el estándar operativo no pudo prever. Estas mejoras aportadas al estándar pueden, a veces, llevar a hacer evolucionar el proceso de fabricación, en otras palabras, evolucionar el producto, en colaboración con los ingenieros.

La formación de los operarios

La formación de los operarios es una condición indispensable para la aplicación de estándares y un argumento de calidad y eficacia. Más allá del aspecto operativo, una formación acertada constituye el primer paso hacia la sensibilización de los operarios ajustada a la calidad acordada a cada gesto. Para ejecutar de manera conveniente una operación, se debe realizar un aprendizaje estructurado en tres fases:

1. Formación en destreza. Se desarrolla sobre el cuadro de escuelas de destreza. Inspiradas en las mejores prácticas en el seno de la Alianza, estas escuelas existen en cada factoría del grupo Renault. En estas escuelas se aprenden la operaciones fuera de las líneas de montaje, los gestos básicos de cada especialidad, movimientos de aplicación de másticos, atornillado, soldado, montaje, conexionado, acabado de pintura, carga de piezas, manejo de carretillas, cambio de utillaje, etc. Un operador inexperto tendrá por ejemplo tendencia a coger el tornillo con una mano y el atornillador con la otra. En la escuela de destreza se le enseña a tomar los dos al tiempo. Es la base de la formación del operador, importante para la calidad y conformidad y por supuesto de la seguridad ya que un gesto acertado es un gesto que protege. Todos los operarios son formados regularmente en la escuela de destreza que no está reservada en exclusiva a los nuevos ingresos.

2. Formación sobre maquetas o puestos simulados, en particular con motivo de arranques de nuevos productos, para los cuales un gran número de operarios deben formarse en puestos simulados o en partes de puestos fuera de la cadena que posibilitan el aprendizaje de gestos operativos.

3. Formación en el puesto. Esta formación asegurada por el jefe de la UET (Unidades Elementales de Trabajo) con la ayuda de un operario experimentado se apoya en el aprendizaje de la ficha de operación estándar que describe precisamente el gesto operativo. La formación en el puesto está a su vez estructurada en tres etapas:

• Etapa 1 ("Yo hago"). El jefe de la UET, muestra al operario cómo realizar la operación siguiendo la hoja de operación estándar y explicando las diferentes etapas a seguir y los puntos clave a vigilar.
• Etapa 2 ("Se hace"). El operario, ejecuta la operación con ayuda del jefe de la UET quien le indica las principales etapas y conoce los puntos claves.
• Etapa 3 ("Tu haces"). El operario, aplica por si mismo el modo operativo y consigue respetar el tiempo ajustado a la operación.

Para cada puesto determinado, el nivel de experiencia de los operarios está definido por los niveles denominados "ILU":

• I: El operario sabe realizar la operación asignada en el tiempo definido y puede necesitar ayuda en caso de dificultades.
• L: El operario realiza la operación de manera autónoma
• U: El operario puede acompañar y formar a otros operarios en este puesto, bajo la responsabilidad del jefe de la UET.

Una polivalencia necesaria

La formación contribuye igualmente a asegurar la polivalencia de los operarios. Esta polivalencia es fundamental a fin de mantener un nivel de competencia y por tanto de calidad, homogénea y perenne cualquiera que sean los elementos que afecten al equipo de la UET.

El jefe de la UET es quien garantiza la polivalencia de su equipo.

En este sentido, cada UET dispone de los objetivos siguientes:

• 1 hombre, 3 puestos: cada operario puede trabajar en tres puestos, por ejemplo 2 puestos en L y uno en U.
• 3 hombres, 1 puesto: Cada puesto puede ser cubierto por 3 operario con, por ejemplo 2 en el nivel L y al menos 1 en el nivel U.

Finalmente en función de la organización de una UET, es preciso que algunos operarios por ejemplo, los más experimentados sepan cubrir el más grande tipo de puesto en el seno de cada UET.

El control de calidad en Chapa

En Chapa, la tasa de automatización es muy importante. De esta manera la gestión de la calidad en este departamento necesita recurrir a útiles suplementarios específicos. La calidad en Chapa es por tanto fundamental ya que una carrocería bien realizada condiciona de manera importante el nivel de seguridad del vehículo. Un examen en profundidad de la carrocería soldada se efectúa con el fin de asegurarse que el procedimiento automático de ensamble de la caja, está conforme.

Este examen comprende principalmente un control en tres dimensiones de la geometría de la caja (la carrocería se sitúa sobre un banco y las medidas se calculan inmediatamente) y un control de conformidad de los puntos de soldadura por ultrasonidos y por "desestructuración" de la caja ensamblada. Esto significa que cada mes, varias cajas son desmanteladas enteramente por un equipo especial encargado de verificar que cada punto de soldadura tiene un aspecto que garantice su conformidad. De esta manera, incluso en los campos tan automatizados como el de chapa, el ojo del hombre sigue conservando su utilidad, a fin de lograr una máxima calidad.

PARA QUE CADA CUAL PUEDA SENTIRSE "protagonista de la calidad": LA ANIMACION DE CALIDAD EN EL SENO DE LAS UET

La animación de la calidad

La mejora de la calidad en las factorías descansa sobre un dispositivo de animación en cada nivel jerárquico (Comité de Dirección de la Factoría, Departamento, Taller y UET) bajo la forma de reuniones diarias de aproximadamente unos 30 minutos (5 minutos en las UET). Estas reuniones se centran sobre el análisis de los incidentes y de los resultados de calidad de vigilancia. El análisis se realiza con la participación de diferentes oficios de la fabrica (Fabricación, Calidad, Logística, Mantenimiento, Ingeniería, etc.) y se apoya sobre un útil común de resolución de problemas conocido como QC Story (Quality Control Story). Un análisis QC Story consiste en identificar en grupo las causas que originan problemas y eliminarlas definitivamente por la aplicación de un plan de acción robusto que puede ser compartido por diferentes oficios (fabricación, calidad, ingeniería, etc).

La animación calidad, soluciones variadas

Las soluciones adoptadas en sesiones de animación de la calidad pueden variar en función de la naturaleza del problema. Por ejemplo, un problema de conformidad de una pieza puede conducir a la creación de una astucia para mejorar la eficacia del proceso. Por el contrario, un defecto en el nivel del proceso de fabricación conduce muy a menudo a una evolución de la hoja de operación estándar.

Por otra parte, cada reunión de animación de la calidad incluye un punto de seguimiento de la eficacia de las soluciones anteriormente puestas en práctica.

La animación de la calidad diaria, persigue tres objetivos:

• mejorar la calidad por el tratamiento en buen nivel jerárquico de los problemas prioritarios en la factoría, el departamento, el taller o la UET
• hacer compartir estos problemas y sus soluciones entre los distintos oficios y responsables (fabricación, ingeniería, mantenimiento, calidad, etc)
• desarrollar la reactividad en el tratamiento de problemas.

El poka yoke

Esta expresión de origen japonés designa un concepto que puede traducirse como "anti &endash; fallo": un ejemplo típico de poka yoke en la vida diaria es el sistema que en algunas gasolineras hace que no sea posible meter una manguera de gasolina en un depósito de gas-oil. Las fábricas de carrocería montaje y sobre todo las de mecánica han puesto en marcha numerosos dispositivos poka yoke. Dispositivos sencillos y eficaces, los poka yoke permiten garantizar la buena realización de operaciones complejas, poco frecuentes o aún de gran diversidad donde los riesgos de error o de olvido puedan ser importantes.

A título de ejemplo, en una UET de la fábrica de Flins, los operarios han realizado una especie de soporte que permite montar el muelle del amortiguador de un vehículo en un solo golpe sin preguntarse primero si el sentido de montaje es el correcto, ahorrando mucho tiempo. En Palencia una UET ha desarrollado un poka yoke que posibilita elegir sistemáticamente el cable eléctrico correcto. Como en cada coche existen varias decenas de cableados diferentes, es imperativo poderlos diferenciar sin riesgo de error.

Marcado con una señalética en el puesto de trabajo que precisa su utilidad, el funcionamiento y el ritmo en el que debe ser controlado, el poka yoke es un cierre inmediato que permite no dejar pasar los defectos graves, pudiendo poner en entredicho la seguridad del cliente o de los costos de recuperaciones importantes. Paralelamente el análisis de la causa raíz del fallo debe ser analizado mediante un QC Story, con el fin de definir una solución robusta con las direcciones de ingeniería.

Los tres tipos de poka yoke

Existen tres tipos de poka yoke atendiendo a su tipo de utilidad:

• los poka yoke de alerta: señalan con ayuda de una lámpara o de un avisador acústico, por ejemplo, el olvido o un defecto de tal manera que no pase desapercibido,
• los poka yoke de control: avisan de manera sonora de la no conformidad de una fabricación que pueda generar en caso de que así ocurra, el paro de una cadena.
• Los poka yoke de prohibición: son de tipo preventivo y permiten parar un defecto antes incluso de que se haya originado.

Un puesto importante: el del checkman

Complementando a la animación de calidad que afecta a todos los operarios, Renault se ha inspirado en Nissan y ha creado un puesto enteramente dedicado al control de la calidad: el checkman. Su actividad consiste exclusivamente en indicar sobre los vehículos los defectos potenciales antes de que estos coches pasen a la etapa siguiente. Integrado directamente en la cadena de fabricación, el checkman puede señalar y rechazar el paso de todo elemento no conforme.

El checkman permite asegurar la protección inmediata del cliente y tratar de resolver los problemas en el origen. Debe identificar, desde la detección de un defecto, el puesto de trabajo afectado.

Esto se aplica en las primeras fabricaciones para cada nuevo proyecto industrial, así como en las fases de la serie. Cuando el nivel de calidad es alcanzado de manera durable y cuando las causas origen de los problemas han sido encontrados y tratados, la cantidad de checkman puede reducirse.

Diferentes misiones del checkman

• Controla al 100% los vehículos en el flujo según una lista de chequeo definida por el jefe de la UET y por Ingeniería
• Registra los defectos detectados: El objetivo es el de identificar los defectos detectados con el fin de asegurar su seguimiento
• La validación de su intervención sobre el documento asociado al vehículo o sobre el vehículo mismo.
• El retoque del vehículo o, si ello no es posible o no hay tiempo, la intervención del operario más experimentado del sector.
• La alerta del jefe de la UET y del operario "senior" de cara a los defectos detectados.

VERIFICAR SISTEMATICAMENTE LA PRODUCCION: LOS CONTROLES ESTÁTICOS Y DINÁMICOS EN EL TRAMO FINAL DE CADENA

Control estático y Control "satisfacción cliente"

Los controles estáticos de salida de cadena se desarrollan en dos fases. En primer lugar, todas las funciones de base son examinadas por medio de diferentes utillajes de ensayo:

• las funciones eléctricas y electrónicas se verifican por medio de un útil de diagnosis informático que interroga los diferentes calculadores según las combinaciones variadas.
• La iluminación y paralelo se controlan de manera conjunta.
• El bando de rodillos permite verificar la eficacia de las funciones de motor, frenos y circuito eléctrico.
• Finalmente, la estanqueidad del vehículo se verifica por proyección de chorros de alta potencia en el interior de una cabina específica.

En una segunda fase, se procede a un examen minucioso del nivel de acabado del vehículo que se realiza por operarios específicos cuya misión consiste en ponerse en el lugar del cliente y adoptar su mirada crítica. Se trata de la fase de control "satisfacción cliente". De esta manera, se controlan los distintos juegos y ajustes, aspecto de la pintura, funcionamiento de practicables (test de esfuerzo de apertura de puertas, etc) o incluso el de algunos mandos del vehículo (climatización, mando de reglaje de asientos, limpia cristales, etc.)

Control dinámico: ensayo en una pista reducida

Todos los vehículos fabricados se ensayan uno a uno en dinámico en una mini pista de unos 350 metros. La mini pista está situada al final de la cadena de fabricación y comprende diferentes tipos de firme (asfalto llano, baches, pavés, ralentizadores, etc) con el fin de ensayar el vehículo en distintas configuraciones de carreteras.

Las uniones al suelo del vehículo son asimismo ensayadas, así como la caja de velocidades, dirección y sistema de frenos. Un examen acústico se realiza igualmente con el fin de validar la ausencia de ruidos parásitos.

Si se detecta un incidente o una no conformidad, el operador que realiza el test, debe poner en práctica un proceso de alerta.

EVALUAR LA EFICACIA DEL SISTEMA DE CALIDAD: LA CALIFICACION "AVES"

El AVES es el acrónimo de Alliance Vehicle Evaluation Standard y se ha convertido en el estándar de medidas de calidad de un vehículo terminado común a Renault y a Nissan. Cada mes, 8 vehículos son elegidos al azar. Este útil refuerza el análisis de la calidad global al adoptar el punto de vista del cliente final. El AVES se basa en una relación de puntos a examinar (check-list), que comprende no menos de 500 operaciones de evaluación, tanto estáticas como dinámicas.

La evaluación estática es a la vez visual y táctil. El aspecto final de la pintura, másticos, chapa, equipamientos, etc., centran la atención de este análisis. La evaluación dinámica se refiere a la búsqueda de ruidos, confort, prestaciones dinámicas y funcionamiento de equipos. El sistema de calificación AVES se efectúa en binomio. Una persona enumera el check list mientras que la otra, realiza los controles. La organización en binomio, garantiza igualmente un mínimo de pluralidad de puntos de vista en la evaluación. Finalmente, para asegurarse una evaluación objetiva, los operarios realizan los análisis sin depender de la factoría en la que ellos trabajan.

Cuando los defectos se han censado, se computan por medio de un sistema de ponderación y se atribuye una nota global al vehículo. Cuando se han contabilizado los defectos, se califican mediante un método y se le asigna una nota global al vehículo.

La evaluación completa AVES y sus 500 operaciones de control, dura unas 6 horas de media.

Existe igualmente una evaluación mucho más rápida (2 horas) y que se puede aplicar a mayor cantidad de vehículos. Se trata de la evaluación "Short AVES", practicada de manera aleatoria en al menos 2 vehículos.

LA GESTION DE LA CALIDAD FUERA DE LA FACTORIA: GESTION DE LOS PROVEEDORES Y ESCUCHA DEL CLIENTE

La implicación de los proveedores en la gestión de la calidad

De la calidad total, depende la prestación final. De esta manera, Renault ha asignado una importancia fundamental a la movilización de los proveedores y a su implicación en la gestión de la calidad.

En cada factoría de producción Renault, la gestión de los proveedores se apoya en el Servicio Calidad Proveedores (SQF: Service Qualité Fournisseurs). La vocación de este servicio es doble: conjugando prevención y progreso continuo.

La prevención

Cuando un nuevo proyecto de vehículo ve la luz, el SQF se implica totalmente con el fin de aportar la experiencia de la factoría y ayudar a la definición de un "producto proveedor" que respetará los imperativos industriales. El SQF trabaja igualmente en estrecha colaboración con la Dirección de Compras con el fin de participar en el proceso de selección de los proveedores y para asegurarse su capacidad de respetar los criterios de conformidad exigidos por la factoría.

El progreso continuo

En fase de producción, por delegación del Director de la Factoría, el SQF se convierte en el garante de la conformidad de las piezas que entran en la factoría. En este punto, mantiene una actividad de vigilancia con el fin de detectar las eventuales no conformidades de los productos entregados por los proveedores y desencadenar inmediatamente una alerta de incidentes en el proveedor correspondiente. Paralelamente, los lotes de piezas de riesgo, son aislados. A continuación, un trabajo común se efectúa con el proveedor, con el fin de llevar a cabo las acciones correctivas que se necesiten.

La voz del cliente en la factoría: El Responsable de Calidad Cliente (RSQC)

A finales de 2002, fue creado en cada factoría uno o varios puestos de RSQC (Responsable de Calidad Cliente). Su finalidad, era mejorar la toma en consideración con un máximo de reactividad de los incidentes de calidad descritos por los clientes, vía la red comercial, creando un bucle lo más corto posible entre la red y la factoría.

La prioridad del RSQC, es la satisfacción cliente. En caso de incidente en la red, el RSQC, verdadero embajador del cliente, debe asegurarse la puesta en marcha de un análisis de la cuestión y de una acción de solución del problema, tanto para la fabricación en serie como para la post venta. Hace de puente entre la factoría y la ingeniería central y trabaja igualmente en estrecha colaboración con el Servicio Calidad de Proveedores (SQF) .